Liquidität richtig planen

Bis sich der ge­plan­te In­ves­ti­ti­ons­schub in vol­ler Brei­te be­merk­bar macht, dürf­te je­doch noch ei­ni­ge Zeit ver­ge­hen. Denn da­für müs­sen zu­nächst die nö­ti­gen Aus­füh­rungs­ge­set­ze be­schlos­sen und kon­kre­te Auf­trä­ge ver­ge­ben wer­den. Vor dem Hin­ter­grund der zu­letzt wei­ter­hin schwa­chen wirt­schaft­li­chen La­ge sind des­halb auch im lau­fen­den Jahr für vie­le Un­ter­neh­men Er­trags­aus­fäl­le wahr­schein­lich. Ins­be­son­de­re für die­se Un­ter­neh­men ist es von exis­ten­zi­el­ler Be­deu­tung, ih­ren ak­tu­el­len Li­qui­di­täts­sta­tus zu ken­nen und die vor­aus­sicht­li­che Ent­wick­lung der Li­qui­di­tät und des Li­qui­di­täts­be­darfs mög­lichst prä­zi­se ein­zu­schät­zen. Das ist nicht im­mer ein­fach: In der kurz vor dem Jah­res­wech­sel ver­öf­fent­lich­ten Um­fra­ge Tre­a­su­rer-Pa­nel der Zeit­schrift „Der­Tre­a­su­rer“, an der rund 40 Tre­a­su­ry-Che­fin­nen und -Chefs teil­ge­nom­men ha­ben, stand das The­ma Li­qui­di­täts­steue­rung und Cash-Ma­nage­ment an ers­ter Stel­le der grö­ß­ten Her­aus­for­de­run­gen. Im Vor­jahr hat­te die­ses The­ma nur Rang 3 be­legt.

Vor al­lem klei­ne und mitt­le­re Un­ter­neh­men (KMU) ha­ben der Li­qui­di­täts­pla­nung in der Ver­gan­gen­heit nicht im­mer die not­wen­di­ge Be­ach­tung ge­schenkt. Das zeigt ei­ne Stu­die des Markt­for­schungs­in­sti­tuts Inno­f­act im Auf­trag des Soft­ware­an­bie­ters Agi­cap. Dem­nach sind das Li­qui­di­täts- und Fi­nanz­ma­nage­ment bei ei­nem Vier­tel der 500 be­frag­ten KMU-Ent­schei­de­rin­nen und -Ent­schei­der erst durch die Co­vid-19-Pan­de­mie zu wich­ti­gen The­men ge­wor­den. Ein Grund hier­für: Selbst­stän­di­ge und Un­ter­neh­men konn­ten ih­ren An­spruch auf Co­ro­na-Hil­fen in Form von di­rek­ten staat­li­chen Zu­schüs­sen oder KfW-Son­der­kre­di­ten nur gel­tend ma­chen, wenn sie ih­re Aus­fäl­le an­hand kon­kre­ter Zah­len be­le­gen konn­ten.

Wich­tig kann das The­ma Li­qui­di­täts­pla­nung nicht zu­letzt im Hin­blick auf ei­ne dro­hen­de In­sol­venz sein. Ver­säumt die Ge­schäfts­füh­rung ei­nes Un­ter­neh­mens, dem die Zah­lungs­un­fä­hig­keit oder Über­schul­dung droht, ei­nen In­sol­venz­an­trag zu stel­len, weil sie die Not­la­ge nicht früh­zei­tig er­kennt, kann das zu zi­vil- und straf­recht­li­chen Kon­se­quen­zen füh­ren. Bei haf­tungs­be­schränk­ten Un­ter­neh­men schreibt das Ge­setz über den Sta­bi­li­sie­rungs- und Re­struk­tu­rie­rungs­rah­men für Un­ter­neh­men (StaRUG) die Im­ple­men­tie­rung ei­nes Sys­tems zur Kri­sen­früh­er­ken­nung vor.

Von Bedeutung ist eine fundierte Liquiditätsplanung jedoch nicht nur für und in Krisenzeiten. In guten Zeiten kann sie zum Beispiel dabei helfen, finanzielle Freiräume für wichtige Investitionen in die Wettbewerbsfähigkeit zu identifizieren – ein Thema, das für viele Unternehmen bei einer möglichen Konjunkturerholung aufgrund der angekündigten staatlichen Investitionsspritze wieder wichtiger werden dürfte. Insolvenzen treten häufig am Beginn eines Aufschwungs auf. Denn wenn ein Unternehmen nach einer Krise wieder mehr Umsatz machen will, muss es zumeist auch wieder mehr Waren einkaufen, also in Vorleistung treten. Wenn die Liquiditätsplanung das nicht berücksichtigt hat, kann es zu einem ernsten Finanzierungsproblem kommen. Daher ist die Empfehlung, die Liquiditätsplanung fortlaufend der jeweiligen Entwicklung anzupassen. Dazu gehört auch, freie Liquidität möglichst gewinnbringend zu parken, bis sie benötigt wird. Hier rückten zuletzt Zinsanlagen wie Tages- und Festgeld- beziehungsweise Termingeldkonten wieder in den Fokus.

Wird im Rah­men der Li­qui­di­täts­pla­nung ein dro­hen­der Li­qui­di­täts­eng­pass iden­ti­fi­ziert, soll­te das be­trof­fe­ne Un­ter­neh­men so schnell wie mög­lich das Ge­spräch mit der Haus­bank su­chen und Trans­pa­renz schaf­fen, sprich: alle Zah­len auf den Tisch legen. Ge­gen­sei­ti­ges Ver­trau­en ist immer die beste Basis für eine ge­mein­sa­me Lö­sung. Wenn sich zum Bei­spiel durch einen Kon­junk­tur­ein­bruch die Rah­men­be­din­gun­gen für das Un­ter­neh­men kurz­fris­tig än­dern, die Rück­kehr zu einem nor­ma­len Ge­schäfts­all­tag aber frü­her oder spä­ter re­a­lis­tisch er­scheint und ein hohes Maß an Trans­pa­renz durch ein so­li­des Fi­nanz­re­por­ting be­steht, wird sich bei­spiels­wei­se die Postbank grund­sätz­lich offen für die Er­ar­bei­tung von Über­brü­ckungs­lö­sun­gen zei­gen.

Neben klas­si­schen Kre­dit­fi­nan­zie­run­gen kön­nen auch al­ter­na­ti­ve Fi­nan­zie­rungs­for­men wie Lea­sing oder Fac­to­ring her­an­ge­zo­gen wer­den. Durch den Ver­kauf von For­de­run­gen (Fac­to­ring) las­sen sich das Zah­lungs­aus­fall­ri­si­ko eli­mi­nie­ren und zu­sätz­li­che Li­qui­di­tät ge­ne­rie­ren. Ein be­son­ders sinn­vol­ler Fi­nan­zie­rungs­bau­stein kann Fac­to­ring bei einer Viel­zahl von For­de­run­gen mit län­ge­ren Zah­lungs­zie­len und guten Bo­ni­tä­ten der Zah­lungs­pflich­ti­gen sein. Wel­che Fi­nan­zie­rungs­lö­sung in­fra­ge kommt, hängt von zahl­rei­chen Fak­to­ren ab, etwa dem zu­grun­de lie­gen­den Ge­schäfts­mo­dell, der Höhe des Fi­nan­zie­rungs­be­darfs und den ge­wünsch­ten Rück­zah­lungs­mo­da­li­tä­ten.

Stand: April 2025; alle An­ga­ben ohne Ge­währ.
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