Liquidität richtig planen

Bis sich der ge­plan­te In­ves­ti­ti­ons­schub in vol­ler Brei­te be­merk­bar macht, dürf­te je­doch noch ei­ni­ge Zeit ver­ge­hen. Denn da­für müs­sen zu­nächst die nö­ti­gen Aus­füh­rungs­ge­set­ze be­schlos­sen und kon­kre­te Auf­trä­ge ver­ge­ben wer­den. Vor dem Hin­ter­grund der zu­letzt wei­ter­hin schwa­chen wirt­schaft­li­chen La­ge sind des­halb auch im lau­fen­den Jahr für vie­le Un­ter­neh­men Er­trags­aus­fäl­le wahr­schein­lich. Ins­be­son­de­re für die­se Un­ter­neh­men ist es von exis­ten­zi­el­ler Be­deu­tung, ih­ren ak­tu­el­len Li­qui­di­täts­sta­tus zu ken­nen und die vor­aus­sicht­li­che Ent­wick­lung der Li­qui­di­tät und des Li­qui­di­täts­be­darfs mög­lichst prä­zi­se ein­zu­schät­zen. Das ist nicht im­mer ein­fach: In der kurz vor dem Jah­res­wech­sel ver­öf­fent­lich­ten Um­fra­ge Tre­a­su­rer-Pa­nel der Zeit­schrift „Der­Tre­a­su­rer“, an der rund 40 Tre­a­su­ry-Che­fin­nen und -Chefs teil­ge­nom­men ha­ben, stand das The­ma Li­qui­di­täts­steue­rung und Cash-Ma­nage­ment an ers­ter Stel­le der grö­ß­ten Her­aus­for­de­run­gen. Im Vor­jahr hat­te die­ses The­ma nur Rang 3 be­legt.

Vor al­lem klei­ne und mitt­le­re Un­ter­neh­men (KMU) ha­ben der Li­qui­di­täts­pla­nung in der Ver­gan­gen­heit nicht im­mer die not­wen­di­ge Be­ach­tung ge­schenkt. Das zeigt ei­ne Stu­die des Markt­for­schungs­in­sti­tuts Inno­f­act im Auf­trag des Soft­ware­an­bie­ters Agi­cap. Dem­nach sind das Li­qui­di­täts- und Fi­nanz­ma­nage­ment bei ei­nem Vier­tel der 500 be­frag­ten KMU-Ent­schei­de­rin­nen und -Ent­schei­der erst durch die Co­vid-19-Pan­de­mie zu wich­ti­gen The­men ge­wor­den. Ein Grund hier­für: Selbst­stän­di­ge und Un­ter­neh­men konn­ten ih­ren An­spruch auf Co­ro­na-Hil­fen in Form von di­rek­ten staat­li­chen Zu­schüs­sen oder KfW-Son­der­kre­di­ten nur gel­tend ma­chen, wenn sie ih­re Aus­fäl­le an­hand kon­kre­ter Zah­len be­le­gen konn­ten.

Wich­tig kann das The­ma Li­qui­di­täts­pla­nung nicht zu­letzt im Hin­blick auf ei­ne dro­hen­de In­sol­venz sein. Ver­säumt die Ge­schäfts­füh­rung ei­nes Un­ter­neh­mens, dem die Zah­lungs­un­fä­hig­keit oder Über­schul­dung droht, ei­nen In­sol­venz­an­trag zu stel­len, weil sie die Not­la­ge nicht früh­zei­tig er­kennt, kann das zu zi­vil- und straf­recht­li­chen Kon­se­quen­zen füh­ren. Bei haf­tungs­be­schränk­ten Un­ter­neh­men schreibt das Ge­setz über den Sta­bi­li­sie­rungs- und Re­struk­tu­rie­rungs­rah­men für Un­ter­neh­men (StaRUG) die Im­ple­men­tie­rung ei­nes Sys­tems zur Kri­sen­früh­er­ken­nung vor.

Von Bedeutung ist eine fundierte Liquiditätsplanung jedoch nicht nur für und in Krisenzeiten. In guten Zeiten kann sie zum Beispiel dabei helfen, finanzielle Freiräume für wichtige Investitionen in die Wettbewerbsfähigkeit zu identifizieren – ein Thema, das für viele Unternehmen bei einer möglichen Konjunkturerholung aufgrund der angekündigten staatlichen Investitionsspritze wieder wichtiger werden dürfte. Insolvenzen treten häufig am Beginn eines Aufschwungs auf. Denn wenn ein Unternehmen nach einer Krise wieder mehr Umsatz machen will, muss es zumeist auch wieder mehr Waren einkaufen, also in Vorleistung treten. Wenn die Liquiditätsplanung das nicht berücksichtigt hat, kann es zu einem ernsten Finanzierungsproblem kommen. Daher ist die Empfehlung, die Liquiditätsplanung fortlaufend der jeweiligen Entwicklung anzupassen. Dazu gehört auch, freie Liquidität möglichst gewinnbringend zu parken, bis sie benötigt wird. Hier rückten zuletzt Zinsanlagen wie Tages- und Festgeld- beziehungsweise Termingeldkonten wieder in den Fokus.

Wird im Rahmen der Liquiditätsplanung ein drohender Liquiditätsengpass identifiziert, sollte das betroffene Unternehmen so schnell wie möglich das Gespräch mit der Hausbank suchen und Transparenz schaffen, sprich: alle Zahlen auf den Tisch legen. Gegenseitiges Vertrauen ist immer die beste Basis für eine gemeinsame Lösung. Wenn sich zum Beispiel durch einen Konjunktureinbruch die Rahmenbedingungen für das Unternehmen kurzfristig ändern, die Rückkehr zu einem normalen Geschäftsalltag aber früher oder später realistisch erscheint und ein hohes Maß an Transparenz durch ein solides Finanzreporting besteht, wird sich beispielsweise die Postbank grundsätzlich offen für die Erarbeitung von Überbrückungslösungen zeigen.

Neben klassischen Kreditfinanzierungen können auch alternative Finanzierungsformen wie Leasing oder Factoring herangezogen werden. Durch den Verkauf von Forderungen (Factoring) lassen sich das Zahlungsausfallrisiko eliminieren und zusätzliche Liquidität generieren. Ein besonders sinnvoller Finanzierungsbaustein kann Factoring bei einer Vielzahl von Forderungen mit längeren Zahlungszielen und guten Bonitäten der Zahlungspflichtigen sein. Welche Finanzierungslösung infrage kommt, hängt von zahlreichen Faktoren ab, etwa dem zugrunde liegenden Geschäftsmodell, der Höhe des Finanzierungsbedarfs und den gewünschten Rückzahlungsmodalitäten.

Stand: April 2025; alle Angaben ohne Gewähr.
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